公司新闻
客服中心构建模式简析
随着国内客服中心多年的快速发展，其软硬件配置、人员结构和业务范围已经得到了极大发展，很多传统的柜面业务现在都可以通过电话进行办理，这种不受时间和空间限制的业务处理方式受到了很多客户的欢迎，大部分客户也更偏向于选择通过电话这种便捷的方式进行业务申办。
随着所拥有客户不断增多，客服中心规模也在不断扩大，各大公司也在不断新建大型或者超大型的客服中心以满足不断增多的客户需求。客服中心的主体是客服团队，客服团队的优劣直接决定了客户中心所提供的服务品质。现代客服中心根据自身情况和客户需求都有自己的构建模式，我们可以将这些构建模式分为专业型和综合型两大类。专业型主要是指团队分为几个不同的专业部门，其部门分工明确，各司其职，互不重合；综合型主要是指团队由很多小团队组成，小团队中人员配置各有分工，但每个小团队人员配置相同。
下面我们来看看以上两种构建方式的区别：
一、 结构特点
专业型服务团队的主要结构是由数量较大的一线客服人员和数量相对较小的专业支持人员构成，其中一线客服人员仅提供一般性或常规性业务咨询和办理，如出现客户要求或业务超出一般性范围则由一线客服记录，转交至专业支持人员处理，支持人员又根据专业不同分为很多不同的支持部门。这种组成方式类似于金字塔，根据业务的所属不同，不断向上逐级递交至可以处理的部门进行。
综合型服务团队主要由多个人员配置相同的小团队组成，小团队中人员配置全面，各有所长。这样的小团队由一个业务全面、经验丰富的人员担当团队主管，由多个不同专业人员构成一个能力全面的5-10人小团队。
以实际业务需求来看，当业务类型以一般性业务为主时选择专业型团队模式较综合型团队模式所需人员规模更小、人员利用更加合理科学；但当业务类型中较多出现非一般性业务时选择专业型团队模式所需人员规模和人员利用率方面就会出现明显的劣势，因为在配置大量一线客服人员后再配置规模庞大的专业支持团队会对人员造成一定程度的浪费。
另一方面我们还要考虑到专业型模式中所拥有大量一线客服的部门管理难度将随着人员规模的扩大而不断增大，这可能会对运营造成影响，所以当客服中心单体规模不断扩大到一定程度时专业型模式所带来的弊端将比综合型模式更加突出。
二、业务流转方式及效率
首先我们来看看专业型模式下客服中心基本业务流转方式：当客户业务需求是一般性业务时由一线客服负责直接完成。当客户业务需求为非一般性业务时由一线客服人员记录然后分配至该业务所属支持部门负责，最后由该业务所属部门负责解决并与客户联系。
但这种流转方式存在一个较明显的问题：当客户业务需求为非一般型业务时一线客服人员往往充当了“记录员”的角色，将客户问题记录转交至所属专业支持人员进行处理。在转交后，一线客服都会告知客户耐心等待专业支持人员就客户问题进行处理后才能答复客户。这种等待一般都按照工作日进行计算，这样会造成客户等待时间较长，降低客户感受。
另一方面，当客户同时反映多个问题或提出多个业务需求时就会有多个不同专业部门收到一线客服转来的客户问题，然后再由这些部门分别联系客户解决自己所辖的问题，这样不但不利于解决客户问题，还会大大降低客户感受。试想一下客户打了一个电话反映问题，然后接到不同部门打来的电话，而在这些电话中没有一个电话能够一次性解决客户所有问题，这就是问题所在。所以很多专业型模式的客服中心都有一个类似“中台”的部门负责协调、联系各个部门对问题进行反馈，然后再将各个部门的答复和处理方案汇总后联系客户，解决问题。如在与客户沟通中出现新的专业性问题，则此问题将被再次转至对应专业部门处理解释后再由“中台”联系客户，处理时限将不断被延长。在实际管理中这个“中台”部门往往需要更大的权利才能保证其能够及时有效地获得其他专业部门的支持，使工作得以开展。
随着所拥有客户不断增多，客服中心规模也在不断扩大，各大公司也在不断新建大型或者超大型的客服中心以满足不断增多的客户需求。客服中心的主体是客服团队，客服团队的优劣直接决定了客户中心所提供的服务品质。现代客服中心根据自身情况和客户需求都有自己的构建模式，我们可以将这些构建模式分为专业型和综合型两大类。专业型主要是指团队分为几个不同的专业部门，其部门分工明确，各司其职，互不重合；综合型主要是指团队由很多小团队组成，小团队中人员配置各有分工，但每个小团队人员配置相同。
下面我们来看看以上两种构建方式的区别：
一、 结构特点
专业型服务团队的主要结构是由数量较大的一线客服人员和数量相对较小的专业支持人员构成，其中一线客服人员仅提供一般性或常规性业务咨询和办理，如出现客户要求或业务超出一般性范围则由一线客服记录，转交至专业支持人员处理，支持人员又根据专业不同分为很多不同的支持部门。这种组成方式类似于金字塔，根据业务的所属不同，不断向上逐级递交至可以处理的部门进行。
综合型服务团队主要由多个人员配置相同的小团队组成，小团队中人员配置全面，各有所长。这样的小团队由一个业务全面、经验丰富的人员担当团队主管，由多个不同专业人员构成一个能力全面的5-10人小团队。
以实际业务需求来看，当业务类型以一般性业务为主时选择专业型团队模式较综合型团队模式所需人员规模更小、人员利用更加合理科学；但当业务类型中较多出现非一般性业务时选择专业型团队模式所需人员规模和人员利用率方面就会出现明显的劣势，因为在配置大量一线客服人员后再配置规模庞大的专业支持团队会对人员造成一定程度的浪费。
另一方面我们还要考虑到专业型模式中所拥有大量一线客服的部门管理难度将随着人员规模的扩大而不断增大，这可能会对运营造成影响，所以当客服中心单体规模不断扩大到一定程度时专业型模式所带来的弊端将比综合型模式更加突出。
二、业务流转方式及效率
首先我们来看看专业型模式下客服中心基本业务流转方式：当客户业务需求是一般性业务时由一线客服负责直接完成。当客户业务需求为非一般性业务时由一线客服人员记录然后分配至该业务所属支持部门负责，最后由该业务所属部门负责解决并与客户联系。
但这种流转方式存在一个较明显的问题：当客户业务需求为非一般型业务时一线客服人员往往充当了“记录员”的角色，将客户问题记录转交至所属专业支持人员进行处理。在转交后，一线客服都会告知客户耐心等待专业支持人员就客户问题进行处理后才能答复客户。这种等待一般都按照工作日进行计算，这样会造成客户等待时间较长，降低客户感受。
另一方面，当客户同时反映多个问题或提出多个业务需求时就会有多个不同专业部门收到一线客服转来的客户问题，然后再由这些部门分别联系客户解决自己所辖的问题，这样不但不利于解决客户问题，还会大大降低客户感受。试想一下客户打了一个电话反映问题，然后接到不同部门打来的电话，而在这些电话中没有一个电话能够一次性解决客户所有问题，这就是问题所在。所以很多专业型模式的客服中心都有一个类似“中台”的部门负责协调、联系各个部门对问题进行反馈，然后再将各个部门的答复和处理方案汇总后联系客户，解决问题。如在与客户沟通中出现新的专业性问题，则此问题将被再次转至对应专业部门处理解释后再由“中台”联系客户，处理时限将不断被延长。在实际管理中这个“中台”部门往往需要更大的权利才能保证其能够及时有效地获得其他专业部门的支持，使工作得以开展。
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